Als ik ‘Training Adviseren’ intyp op Google krijg ik binnen 0,3 sec. 500.000 resultaten. Ongeveer datzelfde getal popt op bij Projectmanagement. Bij het intypen van ‘Training Opdrachtgeverschap’ komen er 21.800 resultaten… In de opleidingsmarkt en in wetenschappelijk onderzoek zie ik meer aandacht voor het vak van de adviseur/projectmanager/veranderaar dan voor de rol van opdrachtgever. Zien opdrachtgevers deze rol als professie? Of is de rol van opdrachtgever iets ‘wat je er bij doet’. Dat maakt verder niet uit, het gaat erom dat je als adviseur een goede opdrachtgever hebt en je klus kunt klaren!
Wel kun je in de kranten lezen dat er steeds meer aandacht is voor rol van de opdrachtgever (integriteit!) bij grote projecten. Ook is er een hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw (TU-Delft) en werkt het Opdrachtgeversforum met een gedragscode. Dat is op grote schaal. In bedrijven zie ik die verscherpte aandacht nog niet, maar mijn voorspelling is dat deze wel gaat komen. Maar dat is nog niet het geval. Mijn stelling is dat je als zelf je opdrachtgever te (bege)leiden hebt zodat jij jouw klus goed kunt klaren.
Over opdrachtgevers vanuit de theorie
De term opdrachtgever is vooral in zwang gekomen door het invoeren van het projectmatig werken (PMW) binnen organisaties.
Een definitie: de opdrachtgever is degene met een probleem of ideeën die de uitkomsten van het project gaat of laat benutten. Hij schept de noodzakelijke condities en neemt “doorgaan/bijsturen/stoppen”-beslissingen.
Een definitie: de opdrachtgever is degene met een probleem of ideeën die de uitkomsten van het project gaat of laat benutten. Hij schept de noodzakelijke condities en neemt “doorgaan/bijsturen/stoppen”-beslissingen.
Interne adviseurs kunnen veel leren uit het PMW als het om de omgang met opdrachtgevers gaat. Bijvoorbeeld: een project heeft maar één opdrachtgever die ook echt de opdracht kan geven. Meerdere opdrachtgevers zorgen voor verwarring en maken de aansturing van jouw klus onhelder. Zorg dus dat je je per project tot één opdrachtgever beperkt.
Als het goed is heeft jouw opdrachtgever geen hiërarchische relatie met jou als adviseur. Dan is het namelijk je lijnmanager. Een opdrachtgever–opdrachtnemer relatie (OG-ON) is daarmee gelijkwaardiger dan een lijnmanagement-medewerker relatie. Een opdrachtnemer kan ‘nee’ zeggen tegen projecten omdat hij geen ruimte heeft of er als expert niet in gelooft. Als dit niet zo is dan moeten interne adviseurs heldere afspraken maken over de opdracht gevende rol van de leidinggevende. Als jouw enige opdrachtgever je leidinggevende is dan heb je geen opdrachtgever (OG) maar een lijnmanager ‘die zich graag anders noemt’.
Er is sprake van gedelegeerd opdrachtgeverschap als de bevoegdheid (vaak alleen het mandaat) wordt overgedragen in de lijn. Dit is het geval als de oorspronkelijke OG geen tijd heeft voor het werk. Als adviseur kan je met je gedelegeerd OG aan de slag, aandachtspunt is dat de klus voor hem ook belangrijk genoeg moet zijn. Anders is het moeilijk om voldoende tijd en aandacht voor jouw project te krijgen. Je kunt de oorspronkelijke OG inzetten om zaken op hoger niveau gedaan te krijgen.
Van Probleemhebber naar opdrachtgever
Opdrachten kunnen ontstaan vanuit een probleemhebber, op hoger niveau in de organisatie, die een probleem ervaart en daarvoor een oplossing zoekt. Hij zoekt ook een opdrachtnemer. Of een opdracht kan ontstaan doordat een adviseur uit de organisatie een probleem ervaart en een idee hiervoor heeft. Hij zoekt een sponsor, uit een hogere laag. Vanuit beide routes komen deze personen bij elkaar om het probleem – de vraag die daaruit ontstaat – het doel en resultaat, te onderzoeken. Op het moment dat er een daadwerkelijke afbakening of scope, m.b.v. van bv een startdocument is afgesproken, is er sprake van een opdrachtgever en een project of klus. Bij kleine projecten gaat dit vaak naadloos over in elkaar terwijl er bij beide kanten belangrijke verschuivingen in de rollen en activiteiten kunnen plaatsvinden. Dit is een valkuil voor veel interne adviseurs: zij maken geen duidelijke onderscheid tussen deze fasen en hercontracteren niet rondom hun nieuwe rol en wederzijdse verwachtingen.
Hoe kijken opdrachtgevers?
Veel leidinggevenden of directieleden doen de opdrachtgeversrol ‘er gewoon even bij’. Jouw project is een vinkje op hun actielijst. Zij kijken naar de problemen die ze op willen lossen. Richten zich op de acties en de eisen die ze aan het resultaat stellen. Vergeet niet: zij zijn ook druk bezig om mensen en middelen te regelen voor de projecten die zij belangrijk achten. Of ze onderzoeken hoe ze om moeten gaan met de klussen of problemen die zij van hogerhand krijgen voorgeschoteld. Vaak weten opdrachtgevers niet precies wat ze willen. En dat is precies het spanningsveld waar de adviseur in opereert.
Wat kan je doen als adviseur?
Als adviseur werk je continue op twee lagen: de inhoud van het vraagstuk en de relatie/vertrouwen met je opdrachtgever. Vanuit vertrouwen bouw je jouw reputatie en autonomie als adviseur op. Essentieel is bij elke nieuwe klus het begin waarbij je de rollen, wederzijdse verwachtingen en mogelijke (komende) spanningen naar elkaar uitspreekt.
Belangrijke momenten om jouw opdrachtgever te betrekken zijn:
- Overeenkomst startdocument en bepalen (taken) opdrachtnemer
- Opdrachtformulering
- Fasen overgangen: als er een belangrijke tussenstap wordt gezet
- Tussentijds informeren over de voortgang
- Als er iets misloopt
- Einde: evaluatie en afronding
Een valkuil ontstaat door een opdrachtgever die geen besluiten neemt waardoor de onderzoeksfase of het project vertraging oploopt. Als adviseur heb je dit in te schatten en je opdrachtgever te begeleiden om besluiten te nemen. Daarnaast kan je de opdrachtgever inzetten om ‘naar boven toe’ het belang van jouw project aan te geven. En de opdrachtgever kan je vaak helpen om op jouw project te reflecteren en het in een breder kader te zien. Hoe reageert de organisatie? En wat gebeurt er verder in het MT?
Voor jou als adviseur is het belangrijk om een zo krachtig of duidelijk mogelijke opdrachtgever te hebben. Kan je vanuit zijn blik kijken? Kan je vanuit zijn belangen en zorgen naar jou en je project kijken? In welk krachtenveld opereert hij? En uiteindelijk de ultieme vraag: hoe zet je jouw opdrachtgever binnen zijn omstandigheden in zijn kracht?
Literatuur
Kennisbank Twynstra Gudde (www.twynstraguddekennisbank.nl)
Jöan Boere, Management Expedition (www.managementexpedition.nl)
De Opdrachtgever, nieuw leiderschap binnen de overheid, 2013, van Dieën.