We willen een lans breken voor intervisie in organisaties. Intervisie is een manier om in een groep samen met collega’s te leren. We willen een aantal opbrengsten laten zien die vaak niet direct meetbaar zijn, maar heel waardevol als je ernaar kijkt vanuit menselijke waarden. In dit artikel bieden we een tegenwicht aan het rendements- of instrumentele denken. Wij denken dat de meesten van ons in bedrijven en organisaties veel te veel gefocust zijn op de korte termijn: direct zichtbare en meetbare opbrengsten. Wij denken juist dat je veel ROI (Return On Investment) laat liggen als je alleen maar zo meet en kijkt. Dat er een minder meetbare soort ROI is die gebaseerd is op andere waarden die we dreigen kwijt te raken.Wij vragen aandacht voor deze waarden. We concentreren ons op intervisie omdat we daar veel ervaring mee hebben. We lichten ook toe wat intervisie volgens ons is, hoe het werkt en wat het belang is van een goede intervisiebegeleider.
De armoede van rendement
In het instrumentele paradigma wordt gedacht in eenvoudige oorzaak-gevolg relaties, te behalen resultaten, ontwerpen en modellen met concrete stappen op weg naar een duidelijk doel.
In het vlammende betoog van Ramsey Nasr, ‘Rendementsdenken heeft onze geest verziekt’ houdt hij ons voor hoezeer onze samenleving denkt in: wat is de opbrengst? Hij zegt: ‘Het schrikbeeld voor Nederland bestaat uit mensen die slechts leven voor economische waarde, die elke empathie hebben verloren, alleen geïnteresseerd zijn in het eigen verhaal en die louter willen denken in cijfers en getallen.’ Het belang van de kunsten, filosofie, klassieke talen en geschiedenis is dat ze geen pasklare antwoorden bieden, maar juist vragen stellen. ‘Het zijn uiteindelijk deze nutteloze vakken die goede managers en bestuurders zullen afleveren; mensen die begrijpen dat de echte wereld niet zozeer uit winst en efficiëntie bestaat, maar uit onvermogen, verlies en vergankelijkheid. ‘ En: ‘…ons onderwijs moet een poging doen om een kind/leerling/student naast kennis ook zaken als meerduidigheid, nuance, empathie en verbeelding bij te brengen (…) omdat onze maatschappij anders morgen niet meer bestaat.’
Dat is ook wat wij vinden. Een mens is meer dan alleen zijn rendement. Stop met alleen maar alles te meten en met de wereld overzichtelijk te maken.
Stop met leerinspanningen te reduceren tot ROI’s. Het leven is veel ‘rijker’ als je kunst en fantasie, toeval en verwarring toelaat.
Het is natuurlijk logisch dat bedrijven en organisaties denken in termen van rendement. Daar zijn ze op gebouwd. Ook als ze hun medewerkers ‘op cursus’ sturen. Maar de kunst is om dat rendement niet te smal te zien. Jesse Segers zei het onlangs mooi in zijn blog ‘Hoe bepaal je de prijs van schoonheid’: ‘het gaat over de zoektocht hoe je instrumentele en humanistische waarden met elkaar verenigt’.
Het is een glijdende schaal met aan de ene kant het instrumentele denken en aan de andere kant het menselijke denken.
Wij denken dat in organisaties het denken en de inspanningen veel te veel aan de linkerkant van de glijdende schaal zitten. We willen breder kijken naar rendement We betrekken de menselijke waarden hierbij. In de rest van het artikel leggen we uit hoe intervisie daar een bijdrage aan kan leveren.
Wat verstaan wij onder intervisie?
Intervisie is een manier om jezelf te ontwikkelen in je werk. In een groep met collega’s reflecteer je op je eigen handelen en denken. Reflectie staat centraal. Je onderzoekt hoe je reageert op een situatie en wat je daarvan vindt. Wat reflecteren interessant en moeilijk maakt is dat het niet alleen een cognitieve bezigheid is. Reflecteren gaat over denken, voelen en willen.
Voorbeelden van intervisie opbrengsten uit onze praktijk
Hieronder geven we een aantal voorbeelden van verschillende opbrengsten. Resultaten die waarschijnlijk niet direct meetbaar rendement opleveren en het is de vraag of de effectiviteit van deze medewerkers meteen zichtbaar verbetert. En toch zijn ze waardevol. Deze opbrengsten zijn belangrijk voor iedere individuele medewerker. Ze dragen op de een of andere manier bij aan hun persoonlijke groei. Ze helpen om wezenlijke dingen in hun werk, en vaak ook in hun leven, te verbeteren. Misschien wel omdat ze bijdragen aan het geven van meer ‘zin’, van meer betekenis aan wat ze doen. En daarmee staan deze mensen beter, tevredener, ‘heler’ in hun leven en in hun werk.
-Een assistant professor die zich uitgeblust voelt, hervindt energie om weer aan het werk te gaan.
-Een groep ervaren gezinswerkers komt tot het inzicht dat het niet onprofessioneel is om de eigen emoties te tonen bij een moeder die een moeilijke gezinssituatie heeft. Dat die menselijkheid juist bijdraagt aan de relatie en de eigen professie.
-Een salesmanager bij een commercieel bedrijf krijgt helderheid over het feit dat zijn eigen waarden over hoe je met klanten hoort om te gaan niet passen bij de organisatie waar hij nu werkt. Hij besluit om een andere baan te gaan zoeken.
-Een organisatie adviseur wordt zich bewust van het feit dat hij in zijn opdrachten zich regelmatig gedraagt als het jongste broertje dat hij in zijn gezin van herkomst was, en dat dat gedrag vaak niet effectief is.
-Voor een accountant wordt het duidelijk dat ze te weinig ruimte krijgt om haar capaciteiten in te zetten en ze neemt de stap om het gesprek aan te gaan met haar manager om haar ontwikkeling te bespreken.
-Een HR adviseur realiseert zich dat hij grote moeite heeft met het voeren van sollicitatiegesprekken terwijl hij weet dat de vacature al vervuld is. Hij besluit om met het HR-team in gesprek te gaan om te zeggen wat hij ervaart, en om helder te krijgen wat de visie van het team is op dit dilemma.
Opbrengst van intervisie: verminderen van stress
Sinds Argyris weten we dat slimme, succesvolle mensen niet goed hebben geleerd om om te gaan met teleurstellingen en tegenslagen, omdat ze die simpelweg niet vaak genoeg zijn tegengekomen. Dus de eenvoudige vraag: ‘wat is mijn aandeel in deze mislukking?’ is niet een vraag die men zich stelt. De schuld ligt vaak buiten hen, bij de ander. En misschien zit juist daar wel een haard voor de vele burn-outs die we tegenwoordig zien bij deze groep. Veel organisaties zijn sterk competitieve omgevingen. Iedereen is slim, iedereen moet proberen nog net iets beter te zijn dan de mensen om hen heen. Vaak zijn de hiërarchische middenlagen eruit en daardoor heeft iedereen meer eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers nemen veel hooi op hun vork omdat ze ambitieus zijn en het werk ertoe moet doen. Het werktempo ligt hoog, ze maken veel uren omdat ze altijd bereikbaar zijn waardoor de werk-privé balans onder druk komt te staan. Onlangs is er nog een onderzoek geweest naar de negatieve effecten van overwerken. Die blijken niet gering te zijn. De meeste huidige werkomgevingen nodigen niet uit tot introspectie en tot de vraag: wat heb ik mogelijk niet zo handig gedaan? Terwijl juist die vraag helpt om te leren, om je eigen werk en je eigen wereld te verbeteren.
En dan moeten jonge en iets minder jonge mensen op alle sociale media ook nog bij voortduring uitstralen dat ze erg succesvol zijn: mooi, slim, inventief, grappig, origineel, dat ze overal op de wereld zijn, dat ze werk en privé makkelijk combineren, dat ze super opwindende liefdes en/of liefhebbende echtgenoten zijn, dat ze ook nog het vader- en moederschap combineren etc….
Intervisie kan stress reducerend werken. In intervisie leer je jezelf beter kennen. Je leert beter naar jezelf te kijken en te luisteren. Je leert beter te voelen waardoor je misschien signalen in je lijf sneller herkent. Je komt meer in contact met je wil, waardoor je meer inzichten krijgt in wat er voor jou echt toe doet, wat je belangrijk vindt, op grond waarvan jij je keuzes maakt. Zoals we al eerder schreven: reflectie gaat over denken, voelen en willen. Dit alles kan mogelijk helpen om niet in een burn-out te raken, omdat je in een eerder stadium cruciale signalen op het spoor bent.
Een opbrengst: je gaat meer vragen stellen in plaats van antwoorden geven
Hoe zien intervisiebijeenkomsten eruit? Eens in de 4 à 8 weken komen collega’s bij elkaar in een intervisiegroep. Het zijn collega’s die niet in elkaars vaarwater zitten, maar wel elkaars werk enigszins begrijpen. Zo’n min of meer homogene groep bespreekt een casus uit het werk onder leiding van een ervaren intervisiebegeleider.
Om de beurt brengt een deelnemer iets in wat hij of zij moeilijk vindt, waar hij of zij tegenaan loopt. Iets wat niet zo goed werkte. En wat misschien ook al wel eens vaker niet zo goed gewerkt heeft. En steeds wordt duidelijker dat de casusinbrenger niet de enige is met zo’n vraagstuk. De anderen hebben iets dergelijks, en soms net weer anders.
Met behulp van verschillende gespreksvormen –zowel analytische als creatieve als praktische- werkt de groep aan dit vraagstuk. De basis is dat iedereen vragen stelt. Iedereen wil in het begin altijd meteen oplossingen en adviezen geven aan de casusinbrenger. Als collega vind je natuurlijk van alles. Je hebt ideeën, meningen over de ander, over de casus. Je herkent het uit je eigen werkpraktijk. Je wilt zeggen hoe jij het toen hebt aangepakt en hoe goed dat werkte.
Maar dat ‘mag’ niet. Omdat jouw oplossing meestal niet werkt voor een ander. Er worden dus vooral vragen gesteld. Open, geïnteresseerde vragen. Deze manier van werken helpt de casusinbrenger om anders te kijken naar zijn vraagstuk. Hij of zij verheldert voor zichzelf waarom iets raakt, waarom iets betekenisvol is, wat dit betekent voor de keuzes die hij of zij maakt in het handelen. In de groep onderzoek je gezamenlijk de grondslagen voor deze keuzes, waardoor je ruimte creëert in hoe je kijkt, omdat je verschillende perspectieven hoort.
En zo kun je condities in je leven en werk verbeteren. Je blik wordt verruimd en het vraagstuk komt in een ander licht te staan. Soms blijkt voor de casusinbrenger iets wezenlijks te zitten in een detail. En als het lukt ontwikkelt hij of zij nieuwe handelingsmogelijkheden en oefent die in de groep.
Je blijft weg van winnen en verliezen, van de ander slimmer af zijn. Je onderzoekt. Je onderzoekt de casus, maar vooral help je de ander om zichzelf te onderzoeken in relatie tot die casus.
En de opbrengst is dus ook dat je meer vragen gaat stellen in plaats van antwoorden geven. Je raakt je bewuster van het feit dat wat jij vindt, denkt of doet niet per se werkt voor een ander; dat het zelfs niet de enige manier is waarop je naar de werkelijkheid kunt kijken; dat er zoveel werkelijkheden zijn als er mensen zijn. Je leert om vanuit verschillende perspectieven te kijken. En je leert om het af en toe zelfs even echt niet te weten.
Een opbrengst: het gezamenlijk bouwen aan een onderzoekende, samenwerkende groep
Door te vertragen komt er meer aandacht voor wat er is. In een intervisiegroep is dat bij uitstek wat er gebeurt. Er is een casus waarbij wordt stilgestaan. Er is een deelnemer die een casus inbrengt bij wie men stilstaat. Men is aanwezig. Er is aandacht…
De kwaliteit van de relaties in de groep en met de begeleider bepalen het succes. Een goed werkende groep is veel waard. Men ervaart er collegialiteit, lotgenotencontact. Dat je er niet alleen voor staat met een lastige vraag. Dat anderen dat kennelijk ook ongeveer zo ervaren en dat je je hierdoor verbonden voelt met elkaar. Het is een geschikte omgeving om te leren omdat het veilig genoeg is om onderwerpen te bespreken die best spannend voor je kunnen zijn. Niemand vindt het gemakkelijk om te praten over de dingen die je niet (goed) kan. Of waar je in vastloopt, of die je eng vindt. Erik van de Loo citeert Schein in ‘Waarom leren gevaarlijk is’ [vi]als hij zegt dat het bij transformationeel leren gaat om het opgeven en herzien van fundamentele, doorgaans al lang gekoesterde opvattingen, waarden en oriëntaties. Erik van de Loo : “Leren roept angst op. We hebben allemaal defensieve routines ontwikkeld om met die angst om te gaan.” Er is een veilig, open, onderzoekend, niet oordelend klimaat nodig in een groep om met deze moeilijke kwesties om te gaan. En de begeleider speelt daar een niet te onderschatten rol in. Die is degene die de bedding maakt en die de angst en onzekerheid ‘voelt’ en ‘containt’ door een basis te creëren voor een veilige, vertrouwde en uitdagende omgeving. Die rustig en open is en uitstraalt dat het hier mogelijk is. Dat niks gek is, dat moeilijke dingen gezegd en beleefd kunnen worden. Dat er, kortom, geleerd kan worden.
En de deelnemers leren dan hoe het is om in zo’n groep te zijn en te werken. Dat het moeilijk is, soms pijnlijk zelfs, maar ook zo’n verademing. Deelnemers leren om niet te oordelen, open te zijn, onderzoekend, empatisch, verbonden. Ze leren om bij zichzelf te zijn en bij de ander. En het betekent dus ook dat je op een bepaalde manier even rust hebt. Je bent met collega’s in een ‘veilige’ omgeving waarin je niet hoeft te ‘scoren’. Je bent in een omgeving die uitnodigt tot samenwerking. In plaats van een debat te moeten winnen, voer je een dialoog.
Intervisie als middel om de menselijkheid in organisaties te versterken of terug te brengen
Zoals we hierboven schreven lijkt intervisie misschien nutteloos als je er met instrumentele ogen naar kijkt. Maar als je er met menselijke ogen naar kijkt levert het veel op. Je deelt wat je wel en niet kunt, voelt en wilt. Je krijgt bredere en andere perspectieven voor je vraagstukken. Je leert over jezelf, je eigen patronen in de werkcontext. Je krijgt meer zelfkennis. Je krijgt een moment rust in een snelle competitieve werkomgeving. Daardoor krijg je meer ruimte in je hoofd. Volgens velen word je daar creatiever van! Je leert om op een onderzoekende manier samen te werken. De condities in je leven en werk verbeteren omdat je bewuste keuzes maakt. Je leert betere vragen te stellen. Je leert af en toe even stil te staan en te reflecteren op wat er speelt. Kortom: intervisie leidt tot verbondenheid en creëert reflectieve ruimtes in organisaties waardoor er beter geleerd wordt. Dat lijkt ons veel ROI!
Tot slot een uitspraak van Nuccio Ordine: “Alles wat ons helpt om een beter mens te worden beschouw ik als nuttig”.
Blog geschreven door Rosemarijn Koenen en Noëlle van der Hagen
Bronnen:
Nieuwenhof, R. van den & Weerdt, S.de, Didactiek van de liefde. In: Hovelynck, J., Weerdt, S. de & Dewulf, A. (red.) (2006), Relationeel Organiseren; Samen leren en werken in en tussen organisaties. Tielt: Lanoo. 75-105
Nasr, R. Rendementsdenken heeft onze geest verziekt, in NRC Handelsblad op zaterdag 9 mei 2015
Segers, J. ‘Hoe bepaal je de prijs van schoonheid?’, blog 7 juli 2018 https://www.sioo.nl/actueel/blog/hoe-bepaal-je-de-prijs-van-schoonheid/ Geraadpleegd 21 september 2018
Argyris C., Teaching smart people how to learn, in Harvard Business Review, May/June 1991, p.1 -12
https://www.perssupport.nl/persbericht/dd0f1876-5d05-4f69-8b34-eafbf5e1c95c/leidinggevende-onderschat-negatieve-gevolgen-overwerken geraadpleegd 5 september 2018
Loo, E. van de. Waarom leren gevaarlijk is. M&O nummer 4, juli/augustus 2010, p.52 – 65
Ordine, N. (2017) Het nut van het nutteloze.Utrecht: Bijleveld, p. 11