Boekreview Verandercanvas

Verandercanvas: een praktisch boek voor iedereen die doordacht wil werken aan organisatieverandering

Het staat al in de titel: een heerlijk praktisch boek waar je veel vragen en ideeën uit kunt halen bij het begeleiden van veranderingen. Je hebt wel verander- en begeleidingservaring nodigt om ermee aan de slag te gaan. Om er echt mee te kunnen werken zul je als adviseur wel de positie moeten hebben waarin je de verandering (mede) vorm kan geven of dat je dit proces kan begeleiden.

Veel aandacht gaat terecht uit naar de diagnose van de verandering. Minder aandacht gaat naar de diagnose die vaak al een interventie op zich is en dat het ‘te lang in kamertjes zitten denken’ of maar met beperkte informatie werken een valkuil is. En: wie betrek je bij de diagnose?

Verderop in het boek staan heldere praktijkvoorbeelden en handvatten om te werken met het Verandercanvas. De verbinding met de theorie in de zes populaire stellingen is super, echt iets wat nodig is in het denken over verandermanagement in Nederland.

 

Inhoud

Ten Have (et al)[1] beschrijven een veranderaanpak waarbij de diagnose centraal staat. Dit is voor hen een voorwaarde om aan een verandering te kunnen werken. ‘Zonder aanleiding geen verandering, zonder diagnose geen ontwerp, zonder ontwerp geen resultaat.’ Om met de aanleiding te beginnen, die ontstaat vanuit een noodzaak of een ambitie. Deze ‘waarom- vraag’ moet haarscherp verwoord kunnen worden als vetrekpunt voor de verandering. Verder zijn veel organisaties goed in het maken van plannen, maar het in beweging komen en een plan uit te voeren is lastiger.

De wijze waarop je een verandering inricht is afhankelijk van het karakter en de fase van de verandering. Als er veel bekend is dan kies je voor een maakproces wat je planmatig kan inrichten. Als probleem, werkwijze en resultaat nog onbekend zijn dan kies en voor een zoekproces waarbij je stap voor stap ontwikkelt. In veel gevallen wordt te snel planmatig gewerkt waardoor de verandering te snel wordt vastgezet.

 

Het Verandercanvas

Bij het invullen van het canvas moet er aandacht zijn voor hard en zacht. Dus voor strategie, structuur maar ook voor gedrag, gedeelde waarden en gesprekken daarover.

In het Verandercanvas kun je de volgende zaken doordenken:

  • Het veranderidee met het waarom van de verandering en wat deze inhoudt
  • De context van de verandering met externe en interne ontwikkelingen en de stakeholders.
  • De diagnose met:
    • Rationale; het waarom of het grote verhaal van de verandering. Een inspirerende beweegreden is goed onderbouwd, aansprekend en wat er moet veranderen is voldoende duidelijk. Daarbij is het te bevatten voor de ontvangers.
    • Effect; de (tussentijdse) concrete resultaten, consequenties voor en percepties van de doelgroep. Dit is het ‘kleine verhaal’ oftewel de concrete resultaten zodat individuen hun eigen beeld kunnen vormen.

 

    • Focus; de harde en zachte kaders zoals b.v. strategie, structuren en processen. En de waarden, gedrag, manier van samenwerken en best practices.
    • Energie; vermogen om te veranderen/draagvlak bij leidinggevenden en medewerkers en beschikbare tijd, geld en middelen.
    • Verbinding; de inrichting en sturing van de verandering. Het gaat om het afstemmen van de verschillende initiatieven en activiteiten in een allesomvattend plan. En de communicatie daarover. Daarnaast komt hier de afstemming met de ontwikkelingen in de organisatie aan bod.
  • Aan de slag: wat ga je doen aan welke factoren en in welke volgorde? Wat ga je doen per factor?

 

Zes stellingen over veranderen getoetst

Achterin het boek staan, uit het boek ‘Verandermanagement veranderd’[2] , zes stellingen die aan wetenschappelijke onderzoeken getoetst zijn. Een interessante lijst:

  • 70% van alle veranderingen mislukt: onjuist.

Uit specifiek onderzoek blijkt dat strategie- implementaties een slaagkans van 58% hebben, terwijl dit bij cultuurveranderingen slechts 20% is.

  • Participatie is de sleutel tot succesvolle verandering: niet bewezen.

Participatie bevordert kennisdeling en komt daarmee het besluitvormingsproces ten goede. Het effect ervan op productiviteit en werktevredenheid in besluitvormingsprocessen is klein. Het gevaar is schijnparticipatie met negatieve gevolgen.

  • Bij het managen van verandering is een transformationele leiderschapsstijl effectiever dan een transactionele leiderschapsstijl: niet bewezen.

Een transactionele stijl is gebaseerd op voor wat hoort wat en straffen en belonen. Een transformatieve stijl werkt aan het motiveren en betrekken van medewerkers. De transactionele stijl lijkt beter te werken bij het verhogen van de individuele productie. De transformatieve stijl lijkt te werken ter verhoging van de groepsprestatie en creativiteit.

  • Doelen stellen en daarop (tussentijdse) feedback geven is een krachtig instrument voor leidinggeven in verandering: klopt.

SMART- en uitdagende doelen stellen, leidt tot betere prestaties. Daarnaast helpen feedback-loops en korte interactiemomenten.

  • Een heldere visie is essentieel voor succesvolle verandering: klopt.

Organisaties met een heldere visie presteren beter dan degene zonder heldere visie. Dit geldt ook voor groepen. Een goede visie inspireert, motiveert en stimuleert.

  • Vertrouwen in de leidinggevende is noodzakelijk voor succesvolle verandering: klopt.

Vertrouwen in leidinggevenden/de organisatie hebben een positief effect op de werktevredenheid, – prestatie, betrokkenheid en verloop.

 

 

[1] Ten Have W. et al. (2018), VeranderCanvas. Een praktisch boek voor iedereen die doordacht wil werken aan organisatieverandering Deventer, Management Impact

[2] Ten Have W. et al. (2018), Verandermanagement veranderd. Amsterdam, Boom.